策略是什么？我们应该做的管理动作是什么？张文华，你研究下！”

在“伟中”做个稍大一点的主管就需要超强体力，老孙显然具备基本素质，他星期五晚上参加地区部组织的经营分析会，十二点多散会；星期六一大早陪客户去科隆打高尔夫；下午四点赶到会议室，讨论项目，吵吵嚷嚷中将近晚上八点；然后马不停蹄，自我批判会。

“伟中”的各级主管每年要组织一次自我批判会，自我批判会不讨论具体业务，重点反思自己在个人素养、工作作风等方面不足，制定改进计划。

类似“伟中”这样的科技企业，可以说是一个由知识分子组成的商业军团。“伟中”在人力资源管理上最大成功之一是把一帮秀才改造成了在本行业激烈商业竞争中有血性、意志坚韧的斗士。大家聚焦业务目标，聚焦“成事”，以战功论英雄，内部管理相对简单、高效。

只是，一些人在业务压力之下，变得仅仅关注“成事”，而忽略了“为人”。公司快速发展，坐在大船上顺风顺水的人多了，自负、狂妄的人多了，一些人甚至表现出“小人得志”的做派，公司很重视一年一度的“照镜子”。

公司相信大企业病的核心是组织的动脉硬化，相信活力是组织之魂，相信蒙尘的珍珠终究是珍珠，不完美的英雄终究是英雄，自我批判并不是为了否定优缺点同样鲜明的那些人，而是为了他们走得更远。

自我批判会由hr主管主持，先进行组织的自我批判，再做与会每个人的自我批判。西方人不习惯当众自我批评，因此，只是老孙带着几个中方骨干与会。

老孙提出今年的要求：“首先，大家在自我批判时要互相提意见，决定每个人的自我批判是否可以过关？但是，重点是自我批判，不是互相揭发、批斗！其次，大家不要去讲什么改不了的性格问题，讲你能改的，下决心改的！”

几个人在组织的自我批判时迅速达成一致：“莱茵电信客户部”最大毛病是“本地化”倒退。

“伟中”在海外一直致力员工本地化，这是人力成本、客户关系、所在国政策要求等多方面因素的考虑。尤其在欧洲市场，客户中高层往往没那么认可陌生东方面孔，需要招聘熟悉本地环境的业界高端去维系客户关系。

“莱茵电信客户部”一直有本地客户经理，过去在路文涛、罗小祥的位置也是“1本地+1中方”的配置，半年前两个本地高端离职了，剩下两位中方骨干都有很强客户连接能力，路文涛与卡恩，罗小祥与莱曼都建立了信任关系，老孙就没把招聘新的本地高端作为当务之急。但是，立足长远，这是一个毛病，放在当下，他们的本地化做得比兄弟部门差。

半年前，路文涛在与他位置上那位本地高端发生了表面化的冲突。

他们带的小团队获得了一个公司内部的“团队奖”，到手一笔奖金，本地高端理所当然要按职位高低把奖金瓜分到个人钱包里，路文涛理所当然要把钱用来大家一起花，大吃大喝一顿，再一起去莱茵河或者易北河的游轮上度一个周末。

两个人各执己见，本地高端骂“duschesisch”，路文涛则骂“愚蠢德国人”，最终老孙拍板，按照欧洲人习惯，把钱分到个人。这件事情在每次谈到“本地化”时，几个人都要翻出来讲一次，到底谁该迁就谁？

罗小祥侃侃而谈，从这段往事讲到他对文化适应与融合的理解，讲艰苦奋斗可以对西方人解读为精益求精，自我批判可以对西方人宣讲为持续改进。他旁征博引，甚至讲到了智人都是源自非洲，文化差异从来不是固化的，中国人在世界面前应该怎么样？应该既不要盲目自大，也不要盲目自卑。“伟中”既要讲究方式方法去坚持公司核心价值观，又要师夷长技。

大家一致同意，路文涛说：“本来就是，在蛇口‘海上世界’